Cynefin – Sensemaking

Het Cynefin® framework werd als “sensemaking” door Dave Snowden ontwikkeld vanuit een natuur-wetenschappelijke insteek, met als een doel projecten te laten evolueren vanuit de bestaande toestand, en de mogelijke evoluties in te schatten, in plaats van een vooraf gedefinieerd einddoel te fixeren.

In 2021 werd het Cynefin® Framework gebruikt als basis voor de EU JRC-publicatie: Veldgids voor het managen van complexiteit (en chaos) in tijden van crisis. Deze veldgids bevat meer dan wat in het kader van deze bespreking nodig is.

Cynefin® is een raamwerk om te begrijpen in wat voor soort probleemruimte u zich bevindt om, vertrekkende van het heden besluitvorming en actie te begeleiden. Het ontleent zijn naam aan het Welshe woord dat ‘de plaats van uw meerdere saamhorigheden‘ betekent.
Een fundamenteel vertrekpunt is dat er weinig of geen contextvrije oplossingen zijn, maar veel geldige contextspecifieke. Als zodanig is Cynefin® een raamwerk, geen methode. Het is een manier om te bepalen welke methode of benadering u moet of kan volgen en, onder welke omstandigheden u deze moet veranderen. Overgang tussen domeinen kan vele vormen aannemen.
Op zijn eenvoudigst onderscheidt het framework orde van complexiteit en van chaos.

• Geordende systemen waarin oorzaak-gevolgrelaties ofwel duidelijk zijn, ofwel door analyse ontdekt kunnen worden;
• Complexe systemen waarin interactie de enige manier is om het systeem te begrijpen;
• Chaotische systemen waarin turbulentie heerst en onmiddellijke stabiliserende actie vereist is.

Complexiteit is meer een manier van denken over de wereld dan een nieuwe manier van werken met wiskundige modellen. De ontwikkelingen in de complexiteitswetenschap transformeren, gecombineerd met kennis uit de cognitieve wetenschappen, het veld van wetenschappelijk gestuurd management en leiderschap. Complexiteit staat klaar om huidige en toekomstige leiders te helpen bij het begrijpen van geavanceerde technologie, globalisering, ingewikkelde markten, culturele verandering en nog veel meer. Kortom, de wetenschap van complexiteit kan ons helpen de uitdagingen en kansen aan te gaan waarmee we worden geconfronteerd.

Een complex systeem heeft de volgende kenmerken:

• Het omvat een groot aantal op elkaar inwerkende elementen.
• De interacties zijn niet-lineair en kleine veranderingen kunnen onevenredig grote gevolgen hebben.
• Het systeem is dynamisch, het geheel is meer dan de som der delen en oplossingen kunnen niet worden opgelegd; ze komen eerder voort uit de omstandigheden. Dit wordt vaak aangeduid als Emergence (verschijning).
• Het systeem heeft een geschiedenis en het verleden is geïntegreerd met het heden; de elementen evolueren met elkaar en met de omgeving; en evolutie is onomkeerbaar.
• Een complex systeem achteraf misschien geordend en voorspelbaar lijkt, maar achteraf leidt niet tot vooruitzien omdat de externe omstandigheden en systemen voortdurend veranderen.
• In tegenstelling tot geordende systemen (waar het systeem de agenten beperkt), of chaotische systemen (waar er geen beperkingen zijn), beperken in een complex systeem de agenten en het systeem elkaar, vooral in de loop van de tijd. Dit betekent dat we de uitkomst niet kunnen voorspellen of voorspellen wat er zal gebeuren.

Een van de vroege theorieën over complexiteit is dat complexe verschijnselen ontstaan ​​uit eenvoudige regels. Een voorbeeld zijn de regels voor het zwermgedrag van vogels: vlieg naar het midden van de zwerm, pas de snelheid aan en vermijd botsingen. Deze eenvoudige regeltheorie werd al vroeg toegepast op industriële modellering en productie en beloofde veel; maar het leverde niet op.
Meer recentelijk zijn sommige denkers en beoefenaars begonnen te beweren dat complexe menselijke systemen heel anders zijn dan die in de natuur en niet op dezelfde manier kunnen worden gemodelleerd vanwege menselijke onvoorspelbaarheid en intellect. Overweeg de volgende manieren waarop mensen zich onderscheiden van andere dieren:

• Ze hebben meerdere identiteiten en kunnen er vloeiend tussen schakelen zonder er bewust bij na te denken. (Een persoon kan bijvoorbeeld zowel een gerespecteerd lid van de gemeenschap als een misdadiger zijn.)
• Ze nemen beslissingen op basis van eerdere patronen van succes en falen, in plaats van op logische, definieerbare regels.
• Ze kunnen, in bepaalde omstandigheden, doelbewust de systemen waarin ze werken veranderen naar evenwichtstoestanden om voorspelbare resultaten te creëren.

Leiders die de principes van complexiteitswetenschap willen toepassen op hun organisaties, zullen anders moeten denken en handelen dan in het verleden. Dit is misschien niet gemakkelijk, maar het is essentieel in complexe contexten.

Effectieve leiders leren hun besluitvormingsstijlen aan te passen aan veranderende zakelijke omgevingen. Eenvoudige, gecompliceerde, complexe en chaotische contexten vragen elk om verschillende managementreacties. Door de heersende context correct te identificeren, op de hoogte te blijven van gevarensignalen en ongepaste reacties te vermijden, kunnen managers effectief leiding geven in verschillende situaties.

“we have moved from the age of enlightenment to the age of entanglement”

JSB

De evoluerende omgeving en inzichten hebben ervoor gezorgd dat het Cynefin raamwerk door de tijd heen evolueerde,¹ met behoud van de basis-gedachten.

De recente evolutie ² verwerkt het belang van “Scaffolding emergence”.
Scaffolding is een metafoor voor hoe informatie en kennis worden opgenomen en hoe leren gestructureerd kan worden. Scaffolding wordt gezien als een middel om de kloof tussen de huidige kennis en hun gewenste kennis te dichten, waardoor ze een bepaalde taak of activiteit zelfstandig kunnen uitvoeren, een taak die ze eerder niet hadden kunnen doen. Scaffolds (Steigers, Stellingen) worden gedefinieerd als “een tijdelijke structuur om iets te ondersteunen totdat dat iets op zichzelf kan staan”

De steigers (scaffolds) maken gebruik van sensemaking om de cognitief gebaseerde steigers aan te reiken die het leren begeleiden en structureren. Deze cognitieve abstracties van beperkingen hebben betrekking op informatie binnen een systeem.
Bouwtaken kunnen vooraf in kaart worden gebracht voor geordende en bekende omgevingen, of ook in realtime of post-hoc in kaart worden gebracht voor ongeordende en complexe omgevingen met behulp van de huidige sensemaking-technieken.
Het realtime in kaart brengen van de bouwtaken wordt onderdeel van het landschap en er worden steigers geïmplementeerd om te helpen bij het bereiken van de gewenste staat of om te verhuizen naar een beter beheersbare omgeving (bijvoorbeeld van complex naar gecompliceerd).

Bij de meerderheid van de huidige projecten wordt de aandacht vooral gegeven aan het ‘in de steigers zetten’ van ondersteuning en bouwtaken. De feitelijke doelstellingen kan hierdoor belemmerend worden of onvoldoende evolueren.

Steigers verschillen van een raamwerk doordat raamwerken een structuur of vorm bieden voor items die moeten worden geplaatst. Raamwerken kunnen een meer permanente vorm van een steiger vertegenwoordigen. Dit benadrukt het punt dat verschillende soorten steigers mogelijk zijn en afhankelijk zijn van de context en het doel (bijvoorbeeld tijdelijk, permanent, elastisch).

Zo worden methoden en frameworks vaak als permanent en onveranderlijk gepositioneerd. (bijvoorbeeld Agile, Scrum, SAFe). Ze worden gepositioneerd als permanent, structuren en/of processen die op een bepaalde manier moeten worden geïmplementeerd en waar niet van mag worden afgeweken. Het is veel nuttiger is om deze kaders te zien als steigers, vanaf het begin als tijdelijk gepositioneerd, startpunten voor de evolutie van geschikt-voor-contextpraktijken.

Rollen en hiërarchieën in de organisatie worden als permanente structuren gezien. In de nieuwe wereld van werken waar wendbaarheid en reactievermogen prioriteiten zijn, worden deze vaste rolstructuren al snel obstakels voor verandering en agile reacties. We kunnen ons denken veranderen om rollen te zien als vergankelijke steigers.
Netwerken in organisaties, zoal een bewust gekoesterd netwerk kan beschouwd worden als een soort steiger – het bindweefsel dat het ontstaan ​​van nieuwe structuren in onze organisaties mogelijk maakt.

In wezen wordt de steiger pas volledig functioneel als deze een onlosmakelijk onderdeel is geworden van de nieuwe structuur. Bijvoorbeeld, het opschalen van wendbaarheid en het koesteren van veerkrachtige of ‘anti-fragiele’ organisaties met adaptieve culturen zijn steigers die het beste te passen in het complexe domein van Cynefin.

De rol van de architect (software/IT) is niet zozeer het gedane werk ondersteunen met steigers, maar wel toewerken naar het eindproduct zelf door het uitwerken van een goed ontwerpen.

Tot slot, een advies van Dave Snowden, waarin een aantal van vorige besprekingen terugkomen:

“De architect moet zijn job opnieuw uitvinden:
niet door abstracte claims te produceren, maar door een pragmatisme waarmee de complexiteit in de context wordt herkend en door een verzameling tools (agile, kanban, scrum, timeboxing, waterval, …) naar een methode om beheer van de Cynefin Complex-fase.
Dit zal het mogelijk maken om veerkracht in de organisatie op te bouwen, waardoor je je kunt concentreren op verstrengeling van dingen, waardoor je responsief kunt worden door de verschillende verbindingen te veranderen.
Zo bouwen we bewustzijn op als een levend wezen – een onderling verbondenheid tussen brein, lichaam en sociale interacties.”

---

1 Een overzicht is te vinden in het jubuleumboek “Cynefin®: weaving sense-making into the fabric of our world’. De algemene inleiding en de aanvang van het hoodstuk “Cynefin: A Tale that Grew in the Telling” van Dave Snowden is vrij toegankelijk.

2 Turner, J.; Snowden, D.; Thurlow, N. The Substrate-Independence Theory: Advancing Constructor Theory to Scaffold Substrate Attributes for the Recursive Interaction between Knowledge and Information. Systems 2022, 10, 7. https://doi.org/10.3390/systems10010007